AIQS News 79

28 29 AIQS News 79 AIQS News 79 Així són Así son The way they are Cities” para crear la figura de chief resilience officer (responsable de resiliencia) en los ayuntamientos. Así que con el apoyo inicial, casi filantrópico, de inversores FFF (friends, families and fools), algunos de ellos vinculados a IQS - como Frederic Abellò, la Dra. Rosa Nomen y el Dr. Julià Sempere - y con un contrato de espín-off de IQS, pudimos iniciar el proyecto. ¿Qué es la resiliencia urbana y por qué se habla de ella tanto hoy en día? El concepto de resiliencia ha evolucionado a lo largo del tiempo. En psicología, es la capacidad psicológica de hacer frente a una crisis, aunque sea traumática, siendo capaz de sobreponerse y de reconstruirse para continuar llevando una vida normal. A partir de esta visión, el concepto se ha aplicado a diferentes ámbitos. Las comunidades hace falta que sean resilientes después de desastres naturales que las afectan; las economías hace falta que sean capaces de recuperarse, y las sociedades hace falta que aprendan después de las crisis. En las teorizaciones, nosotros siempre hemos hablado de la PARRA, la capacidad de estar preparados, aguantar, responder, recuperarse y aprender. Nosotros consideramos que un fallo en el suministro eléctrico, una nevada, una crisis migratoria o un festival multitudinario son impactos que estresan el funcionamiento normal de un servicio municipal. Y a menudo estos impactos pueden causar que se deje de prestar un servicio, cosa que puede provocar un efecto cascada, un efecto dominó que genera un colapso de todo el sistema a partir de un incidente que a veces no es evidente. Un ejemplo real fue la rotura de una cañería que provocó un colapso en las rondas, con 10.000 usuarios afectados sin suministro de agua, pero sobre todo con un hospital tan importante como el del Vall d’Hebrón con las urgencias cerradas y sin poder operar durante horas. El mismo concepto se utiliza en la gestión de las operaciones en las empresas. En los últimos años, todas estas vulnerabilidades nuevas a las que se enfrentan tanto las ciudades como las empresas por el hecho de ser sistemas complejos interrelacionados se han evidenciado, dado que muchos riesgos, derivados del cambio climático o de origen humano o tecnológico, se han concretado en impactos reales en que las interdependencias y los efectos cascada correspondientes afloran, y ponen de manifiesto la necesidad de trabajar en metodologías y herramientas tecnológicas adecuadas a la complejidad para prever y reaccionar más rápido para evitar los daños y las pérdidas económicas consiguientes. ¿A qué tipo de clientes dais servicio? En estos momentos trabajamos para ciudades y para grandes operadores urbanos que complementan sus servicios con nuestra herramienta. También empezamos a colaborar con industrias preocupadas por los efectos del cambio climático y las disrupciones a corto plazo en sus procesos productivos, así como con gestores de infraestructuras críticas de transporte y logística que quieren gestionar sus vulnerabilidades para lograr la máxima calidad de servicio. Vuestra herramienta informática, ¿cómo puede ayudar las administraciones públicas o las empresas? HAZUR es la primera herramienta en línea (software como servicio o SaaS, por las siglas en inglés) que, a partir del análisis holístico de las interdependencias y efectos cascada, ayuda a estudiar a las ciudades para crear planes de resiliencia e introducir tecnologías de simulación y monitorización en línea (internet de las cosas) en la gestión de las operaciones. Las grandes ciudades necesitan estar preparadas para cualquier escenario si quieren atraer grandes acontecimientos o crear las condiciones para una calidad de vida correcta, sea cual sea el nivel socioeconómico de los ciudadanos. Esta necesidad también la tienen territorios con ciudades medianas que hasta ahora no estaban en este circuito de la “Inteligencia y Resiliencia” y que ahora también lo quieren ser. Concretamente, los gestores urbanos se enfrentan a la complejidad de gestionar muchos operadores y actores diferentes que hace falta que estén coordinados y, además, tienen que tener preparados planos de contingencia que vayan más allá de los planes de protección actuales. Pasa lo mismo con las empresas y los operadores de infraestructuras críticas, con cadenas de suministro y servicios interrelacionados de forma compleja. Para todos ellos queremos desarrollar herramientas digitales asequibles, complementarias a las que ya tienen, que les ayuden a gestionar la complejidad. ¿Qué dificultades encontrasteis a la hora de emprender el proyecto? La principal dificultad como emprendedor ha sido convertir un proyecto académico, con actores municipales públicos y parapúblicos, en un modelo de negocio rentable en un mercado de maduración lenta. Además, nos ha costado protegernos ante las grandes corporaciones u organizaciones públicas que son elefantes que están aprendiendo a interaccionar con startups sin pisarlas o fagocitarlas. En otros países el sector privado lo tiene más estructurado; en el ámbito español hemos tardado algo más en aprenderlo, y a veces confundimos la innovación abierta (open innovation) con estudios de mercado, con fuentes de ideas para los departamentos internos de I+D o con campañas de marketing para comunicar que se está innovando. La buena noticia es que el ecosistema está aprendiendo rápido y ahora ya se habla de grandes corporaciones gestionadas como startups. En Barcelona, a pesar de que aparentementedesdeel sectorpúblico existía esta voluntad, carecían los instrumentos administrativos, que también están en vías de adaptación para permitir a las pymes y startups acceder a licitaciones públicas tradicionalmente reservadas a las grandes empresas. Finalmente diría que emprender no es dirigir una pyme, ni una gran empresa, y muchas de las cosas que el manual del buen emprendedor dice que no se tienen que hacer… nosotros las hemos hecho y nos hemos equivocado. Personalmente, cuando me piden que comparta mi experiencia con futuros emprendedores, sólo les tengo que explicar todos los errores que he cometido y ya tienen por dónde empezar! Formáis parte de IQS Tech Factory, que os ha apoyado. ¿En qué os ha ayudado? ¿Recomendáis la experiencia? En nuestro caso, aparecimos antes de que existiera IQS Tech Factory. De hecho, inclusomeatreveríaadecirque ayudamos a abrir camino. Mediante un contrato inicial de espín-off con la institución, pudimos constatar que la marca IQS nos ayudaba a conseguir mucha más visibilidad. Actualmente, con el trabajo que están haciendo desde IQS Tech Factory, ésta experiencia se puede escalar a otras muchas empresas emergentes. Para nosotros, también ha sido muy importante el hecho de haber formado parte del ecosistema ingeniería/ gestión empresarial (engineering/ management) de IQS, porque está muy preparado. También habéis participado en un programa de aceleración en los EE.UU . denominado “Climate Venture 2.0”, especializado en inversión de impacto social. ¿Cómo ha sido la experiencia? El programa financiaba 10 startups de todo el mundo para viajar 8 semanas a Filadelfia para revisar todos los puntos que una empresa emergente que empieza tiene que tener pensados, como por ejemplo la propuesta de valor (value proposition) o la comercialización (go-to market). En los EE.UU . se está desarrollando un nuevo sector de inversión denominado impact investment, a caballo de la filantropía y el capitalismo, que creo que puede ser una aproximación disruptiva respecto a la visión europea sobre quien se tiene que ocupar del bien común. Allá nos decían que teníamos doble trabajo: ser rentables y ayudar a solucionar un problema de impacto concreto. Después de hacer el programa, vimos que, en general, iniciativas públicas podrían ser reforzadas por empresas emergentes que reciban impact investment siempre que no se satanice el sector privado de la inversión. Además de hacer esta reflexión de impacto “En Estados Unidos se está desarrollando un nuevo sector de inversión llamado “impact investment” a caballo de la filantropía y del capitalismo, que puede ser una aproximación disruptiva respecto a la visión europea sobre quien se ha de ocupar del bien común” “Los gestores urbanos se enfrentan a la complejidad de gestionar muchos operadores y actores diferentes que hace falta que estén coordinados, y que además han de tener preparados planes de contingencia más allá de los planes de protección actuales”